Pomiar osobowości w celu zwiększenia wartości przedsiębiorstwa

Zrozumienie tego, co ludzi motywuje, w jaki sposób mogą się zachowywać i jakie osobiste cechy wnoszą do swojej pracy, pomoże Ci w podejmowaniu świadomych, lepszych decyzji dotyczących selekcji, awansowania i rozwoju.

Ocena osobowości – przeprowadzona za pomocą naszego narzędzia shapes – dostarcza tę wiedzę i ma to rzeczywisty wpływ na działalność firmy.
Za pomocą kwestionariusza shapes cut-e mierzy się dokładnie te wymiary osobowości, które mają kluczowe znaczenie dla jakości Twoich decyzji personalnych.

Ocena osobowości –wartość dodana dla Twojego przedsiębiorstwa

Wiele ocen osobowości opiera się na pomiarze kompetencji. Jeśli wiesz, jakie kompetencje są potrzebne na konkretnym stanowisku, możesz skupić się na nich podczas badania. Określenie i ocena kompetencji decydujących o sukcesie stanowi realną wartość dodaną dla Twojej firmy.
Zrozumienie osobowości jednostki pomaga w:

  • znalezieniu najlepszych kandydatów na dane stanowisko
  • przewidywaniu efektywności
  • ocenie sposobu podejmowana decyzji, radzenia sobie ze stresem, radzenia sobie z innymi ludźmi
  • ustaleniu obszarów, w których wymagane jest szkolenie
  • zrozumieniu, co jest niezbędne na każdym stanowisku
  • rozważeniu możliwych interakcji zespołu

Oczywiście niektóre cechy „osobowości”, takie jak kreatywność i uczciwość, wymagają bardziej szczegółowej oceny – i cut-e opracowało specjalne narzędzia do ich pomiaru.

Dell ocenia osobowość i generuje większą sprzedaż i zyski

Analizując kluczowe kompetencje, Dell zidentyfikował tych kandydatów, którzy przyniosą o 35% większy przychód i o 42% większy zysk niż inni.

Harveys ocenia osobowość w celu uzyskania dodatkowego przychodu

Harveys Furniture wykorzystał shapes wraz z testem sytuacyjnym i rozpoznał tych kandydatów, którzy przyniosą o 14% większy przychód niż inni.

O kwestionariuszach osobowości shapes

shapes to adaptatywny system kwestionariuszy osobowości oparty na kompetencjach, zapewniający szczegółową i efektywną ocenę kompetencji danej osoby. Ponieważ kwestionariusze zostały zaprojektowane z wykorzystaniem technik adaptatywnych, są one krótkie i łatwe w użyciu, a jednocześnie zapewniają różnicujące i precyzyjne wyniki. Badanie za pomocą tych kwestionariuszy jest znacznie szybsze niż w przypadku wielu podobnych narzędzi.
Istnieją specjalne wersje kwestionariuszy dla osób na stanowiskach administracyjnych lub praktykantów, absolwentów, sprzedawców, menedżerów, dyrektorów czy innych specjalistów. Każde badanie koncentruje się na tych obszarach, w których kandydat ma doświadczenie: shapes-sales jest zoptymalizowany dla osób mających bezpośredni kontakt z klientem, natomiast shapes-graduate nie bada doświadczenia w zarządzaniu.

Wersje dla poszczególnych grup docelowych

  • shapes basic
    Zoptymalizowany dla personelu administracyjnego i praktykantów; 15 skal po 6 pozycji każda; nie mierzy zachowań/predyspozycji związanych z zarządzaniem; nie wymaga wyższego wykształcenia.
  • shapes graduate
    Zoptymalizowany dla absolwentów; 18 skal po 6 pozycji każda; nie wymaga doświadczenia w zarządzaniu.
  • shapes sales
    Zoptymalizowany dla pracowników zajmujących się sprzedażą i mających bezpośredni kontakt z klientem; 24 skal po 6 pozycji każda; nie wymaga wykształcenia wyższego.
  • shapes expert
    Zoptymalizowany dla ekspertów bez obowiązków w zakresie zarządzania i zadań sprzedażowych; 18 skal po 8 pozycji każda; nie mierzy zachowań/predyspozycji związanych z zarządzaniem.
  • shapes management
    Mierzy w szczególności zachowania/predyspozycje związane z zarządzaniem; 18 skal po 8 pozycji każda; odpowiedni dla menedżerów średniego i wyższego szczebla.
  • shapes executive
    Zoptymalizowany dla kierownictwa najwyższego szczebla; 24 skal po 8 pozycji każda.

Zapytaj eksperta: Czy można przewidzieć lojalność?

Słyszymy czasem pytanie, czy można przewidzieć, na ile dany pracownik będzie lojalny w przyszłości. Nasza odpowiedź brzmi:

Naszym zdaniem lojalność nie jest cechą, którą dana osoba ma lub której nie ma: zależy to od złożonych interakcji między dyspozycjami i wartościami osoby a rodzajem sytuacji lub kontekstu, w jakich się ona znajduje. cut-e opracowało narzędzie squares do oceny sytuacji, w których dana osoba będzie przejawiać szkodliwe, w tym także nielojalne zachowanie. Dzięki tym informacjom możesz zobaczyć, w jakich sytuacjach Twoi pracownicy mogą okazać się lojalni, a w jakich nielojalni.
Istnieją mocne dowody na to, że otoczenie danej osoby jest kluczowym czynnikiem, który wpływa na jej lojalność – i że lojalność podlega zmianom. Jeśli nie dajesz pracownikom żadnego powodu, aby kradli ołówki, jeśli płacisz im przyzwoitą pensję i jeśli dbasz o ich zadowolenie, nie będziesz miał nielojalnych pracowników – nie ma żadnego powodu, aby przejawiali niepożądane zachowania. Ze zmianą lojalności możemy mieć do czynienia wtedy, gdy z pozoru wszystko jest w porządku, ale przedsiębiorstwo robi coś moralnie złego, np. przymyka oko na korupcję, traktuje inne firmy lub osoby źle itd.

Istnieją liczne przypadki wczesnych sygnałów wskazujących na istnienie problemów, kiedy to wcześniej lojalni pracownicy, którzy byli dobrze opłacani, nie kradli i byli zadowoleni w pracy, przestali być lojalni i ujawnili informacje o nieprawidłowościach w swojej firmie. Przykłady te odnoszą się do uczciwości i można je opisać ilościowo za pomocą narzędzia squares w celu lepszego zrozumienia zachowań ludzi w pewnych sytuacjach.

Czy mylimy nadmierną pewność siebie z kompetencjami?

W poniższym artykule Espen Skorstad, dyrektor zarządzający norweskiego oddziału cut-e, pokazuje, w jaki sposób błędne interpretowanie nadmiernej pewności siebie jako kompetencji może powodować, że więcej mężczyzn niż kobiet zajmuje stanowiska kierownicze. Daje też kilka wskazówek, jak przedsiębiorstwa mogą zapewnić sobie lepszy wgląd, aby zatrudniać właściwych ludzi na właściwe stanowiska.

Przeoczyć osobę introwertyczną i stracić na tym

Słuchaj tych, którzy są cisi: W tym artykule mówimy o tym, że firmy mogą nie wykorzystać istotnych cech swoich pracowników i stracić realne korzyści, jeśli będą ignorować bardziej introwertyczne osobowości wśród swojego personelu.

 

Zapytaj eksperta: Czy różnica pomiędzy lewą półkulą a prawą półkulą mózgową może być pomocna przy rekrutacji?

Amerykański neurobiolog Roger Wolcott Sperry w 1960 roku zaproponował rozróżnienie na lewą i prawą półkulę mózgową, aby opisać sposoby przetwarzania informacji w mózgu.
Jego teoria mówi, że nasza lewa półkula przetwarza dane w sposób analityczny, używając słów. Myślenie lewej półkuli jest zatem werbalne, logiczne i zorientowane na detale. W odróżnieniu od niej prawa strona odpowiada za myślenie wizualne, kreatywne i zorientowane na kontekst.
Jednakże, dobra podstawa dla tej teorii neuronaukowej praktycznie nie istnieje. Oczywiście, możemy wykazywać naturalne tendencje ku jedenym z wyżej wymienionych sposobów myślenia, ale używamy obydwu półkul każdego dnia, podczas wykonywania każdej czynności. Cały mózg jest zaangażowany we wszystkie funkcje poznawcze.

Koncept prawej i lewej półkuli i ich różnych sposobów inspiruje do dyskusji  dotyczącej naszych dominujących cech osobowości i zachowań. Jest to pewna zaleta, ale zespół cut-e poleca rekruterom aby skupili się na wymaganiach pozycji zawodowej. Podstawą rekrutacji jest zrozumienie, co „dobrze” wygląda na danym stanowisku, które próbujecie zapełnić, a nie szukanie porządanych cech, które akurat mogą nie być potrzebne na danej pozycji.

Możliwe, że w przyszłości  postęp w neurologii – nauce o połączeniach nerwowych w organiźmie – umożliwi odkrycie istnienia „meta cechy” w naszych mózgach, która określi, które podejście (lewostronne czy prawostronne) będzie odpowiednie w określonej sytuacji. Byłoby to z pewnością interesujące odkrycie. Tworzenie psychometrycznych narzędzi do oceny tej meta cechy byłoby fascynującym wyzwaniem.

Literatura dodatkowa

Ashton, M. C. (1996). Personality and job performance: the importance of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303.

Baron, H. (1996). Strength and Limitations of Ipsative Measurements. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 69, 49-56.

Barrick, M. R. & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-25.

Bartram, D. (1996). The relationship between ipsatized and normative measures of personality. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 69, 25-39.

Bartram, D. (2007). Increasing validity with forced-choice criterion measurement formats. International Journal of Selection and Assessment, 15, 263–272.

Brown, A. & Maydeu-Olivares, A. (2012). Fitting a Thurstonian IRT model to forced-choice data using Mplus. Behavior Research Methods, 44, 1135-1147.

De Vries, A., de Vries, R. & Born, M. P. (2010). Broad versus narrow traits: Conscientiousness and honesty-humility as predictors of academic criteria. European Journal of Personality, 25, 336-348.

Dudley, N. M., Orvis, K. A., Lebiecki, J. E. & Cortina, J. M. (2006). A meta-analytic investigation of conscientiousness in the prediction of job performance: Examining the inter-correlations and the incremental validity of narrow traits. Journal of Applied Psychology, 91, 40-57.

Griffith, R. L., Chmielowski, T. & Yoshita, Y. (2007). Do applicants fake? An examination of the frequency of applicant faking behavior. Personnel Review, 36, 341-357.

Heggestad, E. D., Morrison, M., Reeve C. L. & McCloy, R. A. (2006). Forced-Choice Assessments of Personality for Selection: Evaluating Issues of Normative Assessment and Faking Resistance. Journal of Applied Psychology, 91, 9-24.

Hicks, L. E. (1970). Some properties of ipsative, normative and forced choice normative measures. Psychological Bulletin, 74, 167-184.

Justenhoven, R. T. (2014). Adaptive allocation of consent – Innovative Itemformate zur Messung von Persönlichkeit. Unveröffentlichte Masterarbeit. Hamburg: Hochschule Fresenius.

Kurz, R., Bartram, D. & Baron, H. (2004). Assessing potential and performance at work: The Great Eight competencies. Proceedings of the British Psychological Society, 4, 91-95.

Lohff, A. & Wehrmaker, M. (2008). AdallocTM – adaptive scales for online questionnaires. In W. Sarges & D. Scheffer (Hrsg.), Innovative Ansätze für die Eignungsdiagnostik (S. 239-251). Göttingen: Hogrefe.

Salgado, J. F. (2003). Predicting job performance using FFM and non-FFM personality measures. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 323-346.

Saville, P. & Willson, E. (1991). The reliability and validity of normative and ipsative approaches in the measurement of personality. Journal of Occupational Psychology, 64, 219-238.

Schmidt, F. L., & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124, 262-274.

Sitser, T., van der Linden, D. & Born, M. P. (2013). Predicting Sales Performance with Personality Measures: the Use of the General Factor of Personality, the Big Five and Narrow Traits. Human Performance, 26, 126-149.

 

wyszukiwarka produktów cut-e

Wyszukaj produkt, który odpowiada Twoim potrzebom, spośród ponad 40 narzędzi od cut-e.
Search by
Topic
Instrument
skontaktuj się z nami

zadzwoń do nas +420 776 765 263

lub skontaktuj się z nami tu

subskrybuj talentNews