Wzrost efektywności zespołów menedżerskich

effect jest wynikiem współpracy pomiędzy cut e i Bang & Midelfart i jest narzędziem online, które pomaga mierzyć i rozwijać efektywność zespołów menedżerskich.

effect zapewnia zespołowi menedżerów dogłębną wiedzę na temat własnych mocnych stron i obszarów wymagających rozwoju, jak również zapewnia konkretne wskazówki, jak poprawić skuteczność.

Webinar: Maksymalizacja efektywności zespołów

Ten webinar wyjaśnia, jak można wspomagać i szkolić zespoły menedżerów w podwyższaniu efektywności za pomocą opracowanego przez cut-e kwestionariusza effect. 40 lat badań efektywności zespołów menedżerskich Bang & Midelfart stanowi podstawę tego, co effect z powodzeniem rejestruje i mierzy. Testy tego modelu zostały przeprowadzone na ponad 100 zespołów menedżerów w ciągu ostatnich 15 lat.

W jaki sposób został opracowany effect i na czym się opiera?

Profesor dr Henning Bang od 1981 roku prowadzi projekt badawczy na temat efektywności zespołów na Wydziale Psychologii Uniwersytetu w Oslo w Norwegii. Głównym celem projektu jest określenie wskaźników wysokiej wydajności zespołu menedżerów, a także czynników, które prognozują, mają wpływ lub są związane z wysoką wydajnością.

Po przeprowadzeniu kompleksowego przeglądu badań międzynarodowych opublikowanych w ciągu ostatnich 35 lat oraz spojrzeniu na badania empiryczne ponad 200 zespołów menedżerskich, zespół badawczy kierowany przez Dr Bang zaproponował wszechstronny model wydajności zespołów menedżerskich.

Model ten składa się z 24czynników i stanowi podstawę narzędzia effect. Stosując kwestionariusz online, effect prosi każdego członka zespołu menedżerów o ocenę wydajności całego zespołu pod kątem każdego ze wspomnianych czynników. Ich ocena jest następnie porównywana z grupą odniesienia złożoną z ponad 200 zespołów menedżerskich.

Dzięki narzędziu effect organizacje są w stanie ocenić i zdiagnozować możliwe kierunki rozwoju zespołów. W razie konieczności, cut-e ma w ofercie narzędzia online oraz usługi szkoleniowe i usługi doradztwa. 

Jak stworzyć sprawny zespół menedżerski w organizacji o płaskiej strukturze?

To świetne pytanie i, mimo że wydaje się, że łatwo to zrobić, w praktyce jest to dosyć trudne do właściwego przeprowadzenia – dzieje się tak głównie dlatego, że w organizacji o stosunkowo płaskiej strukturze jest wielu pracowników posiadających różne doświadczenie i specjalistyczną wiedzę, którzy wnoszą do zespołu zróżnicowaną perspektywę i podejście do tematu. Może to ponadto stanowić wyzwanie, gdyż w organizacjach o płaskiej strukturze istnieje zazwyczaj nacisk, aby do zespołów zarządzających włączyć jak najwięcej osób. Oto cztery wskazówki, które pomogą odpowiedzieć na to pytanie:

  • Przede wszystkim, musisz uwzględnić skład zespołu, kogo on reprezentuje i czy zespół zawiera odpowiednią reprezentację umiejętności, spostrzeżeń i odpowiedzialności operacyjnej.  
  • Po drugie, w zakresie procesów, upewnij się, że wyznaczone są wyraźne parametry w ramach których porusza się zespół i procesy, według których ma on działać, a także upewnij się, czy każdy członek zespołu je rozumie.
  • Po trzecie, połóż nacisk na znaczenie przygotowania się do spotkań zespołu, tak, aby każdy członek zespołu na spotkaniu był gotowy do dyskusji i podejmowania decyzji.
  • I na koniec, pomóż wdrożyć te działania i decyzje poprzez dodanie pewnej struktury i zakresu odpowiedzialności.

Literatura dodatkowa

Bang, H., Fuglesang, S. L., Ovesen, M. R., & Eilertsen, D. E. (2010). Effectiveness in top management group meetings: The role of goal clarity, focused communication, and learning behaviour. Scandinavian Journal of Psychology, 51, 253-261.

Cannon, M. D. & Edmondson, A., (2005), Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently). Long Range Planning, no. 3, 299-319.

Cohen, S. G. & Bailey, D. E., (1997). What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite. Journal of Management, vol. 23 no. 3, 239-290.

De Wit, F. R. C., Jehn, K. A. & Greer, L. L., (2012). The Paradox of Intergroup Conflict - A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 360-390

Distefano, J. J., Maznevski, M. L. (2000). Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, vol. 31 no. 1, 124-153

Edmondson, A., (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. ProQuest Psychology Journals,  vol.  96 no. 6, 1258-1274

Edmondson, A. & McLain Smith, D., (2008). Too hot to handle? How to manage relationship conflict. Rotman Magazine, vol. 49 no. 1, 6-31

Edmondson, A. & Lei, Z., (2014). Psychological Safety - The history, renaissance and future of an interpersonal construct. annualreviews.org

Friedman, V., Lipshitz, R. & Popper, M., (2005). The Mystification of Organizational Learning. Journal of Management Inquiry

Kozlowski, S. & Bell, B., (2001). Work Groups and Teams in Organizations. Cornell University ILR School

Mathieu, M., Maynard, T., Rapp, T. &Gilson, L., (2008). Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Futur. Journal of Management

Salas, E., Sims, D. & Burke, S., (2005). Is there a "Big Five" in Teamwork?. Small Group Research

wyszukiwarka produktów cut-e

Wyszukaj produkt, który odpowiada Twoim potrzebom, spośród ponad 40 narzędzi od cut-e.
Search by
Topic
Instrument
skontaktuj się z nami

zadzwoń do nas +420 776 765 263

lub skontaktuj się z nami tu

subskrybuj talentNews